Mengajak Orang Lain Berubah

Posted: April 12, 2013 in My Dokument

Dua Diri Di Dalam Diri
Disadari atau tidak, seringkali kita terlibat ke dalam urusan untuk ingin mengubah orang lain. Keinginan itu ada yang kita sampaikan melalui harapan, saran, atau bahkan tindakan yang bentuknya mungkin bisa “the must do” atau “the must not do”. Terkadang juga keinginan itu ada yang didasari pertimbangan / kepentingan rasional, tapi ada juga yang didasari oleh hasrat-subyektivitas kita.

Kalau melihat ke literaturnya, memang ada banyak penjelasan terkait dengan topik kita ini. Ada yang mengatakan bahwa seseorang itu tidak bisa diubah oleh siapapun, kecuali oleh dirinya. Setiap orang, dalam kondisi apapun, ia punya kebebasan untuk menentukan dirinya. Sampai ada yang bilang, biarpun kita menodongkan postol di kepala orang itu, ia tetap saja punya kebebasan menolak atau menerima ajakan kita. Ibarat kuda, bisa saja kita memaksanya untuk sampai ke pinggir sungai, tapi untuk memaksanya minum air sungai, nanti dulu.

Pendapat lain mengatakan yang sebaliknya. Manusia itu adalah makhluk yang rentan perubahan. Teori pendidikan, teori motivasi, teori pembentukan karakter dan lain-lain berangkat dari pemikiran ini. Banyak riset dan kajian ilmu pengetahuan yang berkesimpulan, manusia itu adalah bentukan dari dua faktor, yaitu faktor internal dan faktor eksternal, faktor gen dan faktor lingkungan, faktor individual dan faktor sosial. Menurut George Herbert Mead, setiap orang itu punya “dua diri”. Yang satu hasil bentukan dirinya dan yang satu lagi hasil bentukan dari luar (impulsive dan restrained).

Ada pendapat lain yang mencoba mencairkan kedua ekstrimitas di atas. Menurut pendapat ini, di dalam diri manusia itu ada bagian yang bisa diubah dengan mudah, tapi ada juga yang sulit diubah. Kata “sulit diubah” ini mengarah pada dua pengertian, yaitu: a) sulit dalam arti harus dilakukan berkali-kali atau yang di dalam teori pendidikannya disebut pembiasaan atau paksaan, dan b) sulit dalam arti harus melibatkan kesadaran atau inisiatif yang bersangkutan.

Pendapat di atas bisa kita lihat di teori kompetensi atau konsep pengembangan SDM. Contoh yang mudah diubah itu misalnya skill, pengetahuan, pandangan, dan semisalnya. Kalau kita ingin mengubah orang dari yang semula tidak tahu ke manjadi tahu, ini lebih mudah. Cukup dikasih buku atau diajari. Sedangkan contoh yang sulit diubah itu misalnya adalah sifat-sifat bawaan, bakat bawaan, sikap mental, konsep-diri, operant trait, kebiasaan, karakter, dan semisalnya. Lembaga pendidikan yang mahal sekali pun terkadang belum sepenuhnya membuktikan kesanggupannya dalam mengubah karakter atau sikap mental seseorang.

Menurut teori kompetensi, yang sulit diubah itu disebut “core personality”, yang letaknya di layar paling dalam dari diri kita. Ada lagi yang menyebut dengan istilah “trait” untuk hal-hal yang sulit diubah dan “state” untuk hal-hal yang mudah diubah. Trait adalah karakteristik bawaan yang melekat pada kita (operant trait), sedangkan state adalah karakteristik tertentu yang muncul akibat kondisi tertentu dari luar (respondent trait)

Intinya, masih ada peluang bagi kita untuk mengajak orang lain berubah. Hanya saja memang di sana ada bagian yang langsung bisa diubah dengan mudah dan ada yang butuh waktu, tidak langsung dan sulit. Karana itu, dulu, ada petuah pendidikan yang mengatakan, mendidik manusia itu sama seperti menaman kelapa. Kalau kita mananam sekarang, hasilnya baru ketahuan duapuluh tahun kemudian. Petuah ini terkait dengan sesuatu di dalam diri manusia yang sulit diubah dalam waktu singkat.

Terlepas dari itu, kalau melihat penjelasan dalam konsep kompetensi, ternyata keinginan kita untuk mengajak orang lain berubah itu termasuk dalam kompetensi di tempat kerja. Karena merupakan kompetensi, maka di sana ada semacam peringkatan (skala). Skala yang paling rendah adalah ketika kita menunjukkan sikap arogansi lalu menuntut orang lain harus berubah sesuai kita dengan cara yang kasar. Skala menengahnya adalah ketika kita melakukan langkah persuasi yang langsung. Sedangkan skala yang paling tinggi adalah ketika kita sudah bisa menerapkan “strategi-halus” dimana seseorang akhirnya berubah tanpa merasa diubah oleh kita (Competence At Work, 1993)

Kenapa berubah & kenapa menolak berubah?
Hampir bisa dipastikan bahwa tidak ada penjelasan yang mengarah adanya single factor tentang kenapa orang itu berubah dan kenapa seseorang menolak berubah. Kalau mengacu pada beberapa pendapat di atas, di bawah ini ada beberapa hal yang bisa kita jadikan acuan untuk memahami alasan-alasan itu. Secara garis besar, alasan itu bisa kita bagi menjadi dua, yaitu:

– Alasan internal.
– Alasan eksternal

Yang termasuk alasan internal itu adalah, antara lain:

Pertama, manfaat. Orang akan berubah kalau tahu / merasakan manfaatnya (result knowledge). Sebaliknya, orang akan masa bodoh kalau manfaatnya tidak jelas. Karena itu, dalam manajemen dikenal sebuah istilah What-Is-In-It-For-Me. Istilah ini perlu dijadikan pegangan untuk mengajak orang lain berubah. Manfaat ini tentunya banyak: mungkin finansial, mungkin emosional, mungkin intelektual, dan seterusnya.

Kedua, kesadaran. Ini bisa berbentuk sebuah momen internal yang menjadi titik balik di dalam diri seseorang. Orang akan berubah kalau dirinya mengalami proses yang disebut “altered state of consciousness”, punya kesadaran baru untuk melakukan sesuatu. Sebagai contoh misalnya ada seseorang yang diberhentikan dari tempat kerja karena punya temparemen yang tidak terkontrol. Sejauh orang itu sadar akan kekurangan yang dimiliki dan bahaya yang nyata, orang itu dipastikan akan menempuh proses perubahan menuju ke arah yang lebih baik. Tapi kalau kesadaran itu tidak muncul, perubahan pun sulit terjadi.

Ketiga, harapan. Orang akan berubah kalau punya harapan baru atau punya harapan yang lebih jelas. Karena itu ada yang mengatakan, orang akan tetap “hidup” selama harapannya masih hidup. Harapan baru bisa mengubah orang menjadi kreatif, semangat, inovatif dan seterusnya. “Ketika anda mengubah harapan, maka sikap anda akan berubah”, begitu kata Jhon Maxwell.

Keempat, keberanian. Orang juga akan berubah begitu punya keberanian untuk melawan ketakutannya selama ini. Keberanian di sini mungkin ada yang berasaskan pada moral, mental atau alasan-alasan lain yang mendukung. Keputusan orang untuk menikah umumnya terkait dengan soal keberanian ini.

Kelima, sasaran. Sasaran di sini adalah sesuatu yang benar-benar ingin diraih seseorang. Bentuknya mungkin bisa goal, target, objective, vision, dan lain-lain. Orang akan berubah ke arah yang lebih baik kalau sasarannya diperbaiki, diperjelas, dikoreksi, diriilkan, dan seterusnya. Perubahan itu biasanya berupa langkah yang lebih fokus, lebih giat, lebih berdisiplin, lebih matang dan lain-lain.

Itulah sebagian dari sekian yang bisa kita paparkan di sini. Intinya, ada sekian alasan internal yang melatarbelakangi perubahan seseorang. Alasan-alasan itulah yang berfungsi untuk mendorong (to drive), menyeleksi (to select) dan mempertahankan (to defend).

Sedangkan yang termasuk alasan eksternal itu pada umumnya terkait dengan orang (people) dan keadaan (condition). Aristotle mengatakan, di antara yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu itu adalah: perubahan, keadaan alam, paksaan, kebiasaan, visi (alasan mendasar), dorongan dari dalam (semangat atau motivasi, keinginan atau kemauan). Contoh yang dari manusia itu misalnya, pengarahan, kebijakan, paksaan, pendidikan, pemrograman dan lain-lain. Sedangkan contoh yang dari realitas itu misalnya adalah perubahan keadaan atau perubahan alam.

Pendeknya, manusia itu berubah karena realitas di dalam dirinya berubah atau karena realitas di luar dirinya berubah. Riset keilmuan lebih banyak menyimpulkan bahwa perubahan yang datangnya dari dalam diri itu jauh lebih permanen dibanding dengan perubahan yang datangnya dari luar (people and condition). Perubahan dari dalam disebut penentu (determinant), sedangkan yang dari luar disebut pemicu (trigger).

Beberapa Pendekatan
Seperti yang sudah kita singgung, memang agak sulit menemukan adanya single factor yang menjadi alasan kenapa seseorang itu berubah. Karena itu, cara yang perlu kita gunakan untuk mengajak pun perlu di-variatif-kan. Dari sekian pendekatan yang ada di dunia ini, sebagiannya kira-kira di bawah ini:

Pertama, power hubungan. Untuk mengajak orang lain berubah, kita perlu bertanya apakah kita punya power dalam hubungan itu atau tidak. Power di sini bentuknya bisa bermacam-macam: mungkin senioritas, kharisma, atoritas, jabatan, kematangan moral, kematangan mental, dan lain-lain.

Kenapa ini penting? Pengetahuan kita tentang power akan menentukan bentuk pendekatan yang kita pilih. Kalau kita ini seorang atasan dalam organisasi / institusi yang ingin mengubah bawahan, tentu cara finalnya adalah mengeluarkan peraturan. Ini relatif lebih simple. Tapi bagaimana kalau power otoritas itu tidak ada? Tentu dibutuhkan cara lain yang bukan seperti itu.

Maksud saya, jangan sampai kita menggunakan pendekatan yang tidak bisa diterima karena kita tidak tahu bentuk power yang kita miliki. Bagaimana kalau power itu tidak ada semua? Dalam kondisi seburuk inipun tidak berarti pintu kita sudah tertutup. Beberapa konsep dalam manajemen menyarankan agar kita meminta bantuan kepada orang yang menurut penilaian kita punya power. Power menghasilkan trust dan ini sangat dibutuhkan oleh orang lain.

Kedua, faktual dan spesifik. Ini berlaku untuk umum. Entah kita mengajak atau menyuruh orang lain untuk berubah, hendaknya perlu dibuat sefaktual mungkin dan se-spesifik mungkin atau kongkrit. Kalau kita mengatakan, misalnya, you harus memperbaiki diri, tentu ini masih umum. Apanya yang perlu diperbaiki? Apa kesalahannya? Perbaikan seperti apa yang diperlukan? Supaya lebih mudah, ini perlu di-spesifik-kan dan ada dasarnya. Filosofinya, otak manusia itu sulit bekerja kalau tidak memahami instruksi secara kongkrit dan spesifik.

Ketiga, pertimbangan moment. Ini tentu sudah kita pahami bersama. Orang lain terkadang menolak ajakan untuk berubah karena memang moment-nya dianggap / dirasakan belum tepat. Misalnya saja kita memberikan saran tertentu kepada orang di depan orang lain. Mungkin saja saran yang kita berikan baik, tetapi kalau yang bersangkutan salah tanggap, apa jadinya? Nah, moment punya pengertian yang jauh lebih luas dari gambaran ini.

Sebagai tambahan, ada ungkapan yang perlu kita ingat. Katanya, meski ada orang yang ingin dikritik, tapi sebetulnya yang diinginkannya bukan kritik, melainkan pujian atau penghargaan. Ungkapan ini bisa kita jadikan pegangan untuk menciptakan / membuka moment apabila moment yang ditunggu-tunggu itu tidak datang. Artinya, kalau kita ingin mengkritik atau mengoreksi orang lain, hendaknya jangan langsung, tapi perlu dijelaskan sisi-sisi positifnya juga.

Keempat, pertimbangkan kapasitas. Ada ungkapan lagi yang mengatakan, orang yang “ngerti” (understand) itu cukup dikasih tahu dengan isyarat (bahasa halus). Tapi untuk orang yang “nggak ngerti”, cara memberi tahunya harus dengan tongkat (media yang benar-benar sangat fisik atau kongkrit). Ini juga bisa kita jadikan acuan. Maksudnya, kita perlu merancang penjelasan yang tepat untuk orang yang tepat. Perlu dihindari menggunakan penjelasan yang halus / pakai perasaan kepada orang yang belum sanggup memahaminya atau menggunakan penjelasan yang “childish” untuk orang yang sudah ngerti. Ini memang sulit tapi memang perlu dijadikan acuan.

Kelima, pertimbangan efek waktu. Sebelum mengajak orang untuk berubah, kita perlu mempertimbangkan apakah efek yang kita harapkan itu untuk kepentingan jangka pendek atau untuk kepentingan jangka panjang. Ini terkait dengan apa yang sudah kita bahas di muka. Untuk hal-hal yang mudah diubah, bisalah kita mengharapkan efek jangka pendek. Tapi untuk hal-hal yang sulit diubah, mau tidak mau kita perlu merevisi harapan itu.

Nah, pemahaman tentang ini juga akan terkait dengan soal pendekatan. Pengalaman di lapangan menunjukkan bahwa untuk hal-hal yang sulit diubah atau untuk perubahan jangka panjang, biasanya akan sulit diubah dengan pendekatan yang sifatnya reaktif. Diperlukan edukasi dalam arti yang sebenarnya. Menurut pengalaman seorang ibu yang berhasil membebaskan putra-putranya dari jeratan narkoba, keberhasilannya ternyata banyak ditopang oleh kesabaran dan cinta, bukan kekerasan dan reaksi. Kita tahu, kesabaran dan cinta adalah termasuk kunci meng-educate seseorang untuk jangka panjang.

Keenam, tunjukkan efek manfaat bagi yang bersangkutan (motif). Dengan cara yang bisa dipahami oleh orang yang kita ajak untuk berubah, mau tidak mau kita perlu menjelaskan manfaat / hasil se-kongkrit mungkin, terutama bagi dirinya. Ini terkait dengan apa yang sudah kita bahas di muka. Bisa jadi orang tidak berubah karena tidak tahu manfaat dari sesuatu atau tidak menyadari adanya bahaya dari sesuatu. Tidak semua orang yang mandinya terlalu lama itu karena “bawaan” yang tidak mau diubah, tetapi mungkin juga karena tidak sadar bahwa itu menganggu orang sekitarnya. Misalnya begitu.

Ketujuh, beri masukan seputar cara yang mudah. Idealnya, selain kita mengajak atau mengharapkan orang lain berubah, kita pun perlu membantunya dalam menemukan berbagai cara yang mungkin bisa dilakukan atau menemukan berbagai resource yang mungkin bisa diakses. Kalau kita merasa tidak enak punya teman / keluarga yang lagi jobless, idealnya kita perlu membantu, entah dalam bentuk apapun. Kalau belum mampu, setidak-tidaknya kita perlu memahami kondisinya. Jangan sampai kita merasa tidak enak lalu menyuruhnya begini begitu namun kita tidak mau memahaminya dan membantunya.

Itulah sebagian kecil pendekatan yang mungkin bisa kita terapkan. Semoga bermanfaat.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s